CULTURA
ORGANIZACIONAL X SEGURANÇA DO TRABALHO: INDICAÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO
Embora haja diversas iniciativas voltadas à segurança
do trabalho, anualmente são identificados milhões de casos, ocasionando
prejuízos não apenas à organização, mas também à sociedade, ao Estado, ao
Sistema de Saúde. Desta forma, este material tem como questão norteadora: Como
podem ocorrer implementações de ferramentas que possibilitem uma cultura
organizacional voltada à segurança do trabalho? Assim, este estudo buscou demonstrar
através de base teórica a importância da segurança do trabalho, os números e
algumas proposições para sua implementação, sugerindo por fim, melhores
práticas para a implementação.
Palavras-chave: segurança do trabalho, gestão da
segurança, cultura de segurança.
Segundo dados previdenciários brasileiros, em um
período de 8 anos, o Brasil registrou 5,6 milhões de doenças e acidentes de
trabalho, com um impacto previdenciário acima de 100 bilhões de reais.
Estima-se que, no mundo, a cada 15 segundos um trabalhador é morto por acidente
de trabalho ou doença laboral (BASILIO,
2021).
Nota-se que uma grande evolução ocorreu em todas as
indústrias com a adoção de medidas de sistema de gestão de segurança e
melhorias de engenharia implementadas em máquinas e equipamentos. Em vista
disso, o número de acidentes de trabalho vem se estabilizando com o passar dos
anos. No Brasil, entre os anos de 2002 e 2019, a maior parte dos acidentes
(15%) ocorreu durante a utilização de máquinas e equipamentos (BASILIO, 2021). O impacto desses
acidentes é tremendo na vida do trabalhador, de seus familiares, da comunidade
e da indústria.
O Brasil tem cerca de 8 mortes para cada 100 mil
pessoas empregadas. Em outros países, como a Argentina, o número é de 3,7
mortes para cada 100 mil pessoas empregadas. No Canadá, 1,9 mortes para
cada 100 mil pessoas empregadas, e no Japão, 1,4 mortes para cada 100 mil
pessoas empregadas (SANTOS, 2021).
No entanto, esses números demonstram que mesmo que
haja iniciativas diversas, os números de mortes apontam que ainda é necessário
ainda que as empresas estabeleçam uma cultura organizacional capaz de reduzir
e, até mesmo, zerar o número de morbimortalidades ocasionadas por acidente de
trabalho.
Desta feita, este material tem como questão
norteadora: Como podem ocorrer implementações de ferramentas que possibilitem
uma cultura organizacional voltada à segurança do trabalho? Sendo assim, este
estudo visa através de revisão da literatura, bem como das estatísticas
esclarecer sobre os aspectos gerais e conceituais de uma cultura de segurança,
e, a partir daí, estabelecer subsídios para proposição de implementação.
ASPECTOS
GERAIS SOBRE A CULTURA DE SEGURANÇA
A cultura de segurança tem sua origem baseada no
conceito do triângulo de segurança, de 1930, que foi aperfeiçoado por Frank
Bird em 1969 e revisado pelo governo britânico em 1993, no qual apresenta-se a
conclusão de que para cada incidente grave existem em torno de 189 e 300
incidentes menores. A cultura de segurança está relacionada à identificação e
eliminação de riscos de ocorrência desses acidentes (BRITTEN, 2011).
Figura
1 – Ilustração da pirâmide proposta por Frank Bird em 1969
Fonte:
Cyrino (2017).
Apesar da teoria da pirâmide de Bird ser antiga, o
conceito de cultura de segurança é algo que só começou a ser discutido na
década de 80 (HARRIS, 2015), tendo
como um marco o acidente da Piper Alpha (BURNS,
2003).
Dentro deste contexto, nota-se que a cultura de
segurança, ou seja, aquela que envolve o nível de compromisso com a segurança (ALKAZIMI; ALTABBAKH, 2015), é um
fenômeno que influencia a tomada de decisão dos trabalhadores (HARRIS, 2015) e reflete no nível de
maturidade de segurança da organização (SPADACCINI;
ROBINSON, 2007).
Uma das formas de medir o nível de maturidade das
empresas é através da Curva de Bradley, que é uma curva que mostra, de forma
visual, os estágios de maturidade da organização. Como pode ser observado na
Figura 1, de acordo com o nível de maturidade de segurança da organização, o
índice de acidentes será menor (WALDHELM
NETO, 2021).
Figura
2 – Curva de maturidade da cultura de segurança.
Fonte:
Waldhelm Neto (2021).
Em uma organização rica em cultura de segurança,
comportamentos inseguros não são aceitáveis. Incidentes são tidos como preveníeis
e cabe a cada indivíduo demonstrar consciência da importância de sua
contribuição para a segurança dentro e fora do trabalho (AL-KUDMANI, 2008). Crenças e valores compartilhados em um grupo
geram um sentimento, não de obrigação, mas de cuidado de um indivíduo com o
outro, o que afeta os níveis de maturidade, gerando um aumento progressivo (ROBERTS, 2012).
Atitudes e percepções relativas à segurança são
oriundas da observação, algo que fica no subconsciente (BURNS, 2003). Os indivíduos tendem a replicar hábitos e
comportamentos de um grupo (LAWRIE, 2002),
dessa forma, o exemplo é a melhor forma de caminhar para um nível mais elevado
de maturidade.
Embora a reprodução de um comportamento apresentado
pelo grupo seja algo comum, ao observar como a cultura de segurança se dá
dentro de uma organização, percebe-se que ela não é algo uniforme, mas sim algo
complexo, influenciável, que resulta nas práticas laborais, ou seja, no modo
como as coisas são feitas na organização (NESA;
HADIKUSUMO, 2017). “A cultura corresponde a um conjunto de hábitos, crenças
e conhecimentos de um povo ou um determinado grupo” (PORFÍRIO, 2021).
Pode-se verificar similaridades entre as definições de
diversos autores e organizações, e com isso pode-se chegar à conclusão de que a
cultura é a forma que as coisas são feitas em uma organização. Ela é
influenciada pelo meio, pelas atitudes dos gerentes (não apenas aquelas
relacionadas à segurança) e pelo grau de envolvimento de todos os níveis da
organização. A cultura de segurança pode ser claramente observada pelas
atitudes, tipos de acidentes, e ainda pode ser medida através de pesquisas para
compreender as crenças e como os membros do grupo reagiriam a certas situações.
Além do impacto humano e social, uma boa cultura de
segurança gera repercussão nos ganhos com reputação e produtividade.
Dito isso, é possível concordar que tanto a indústria
de óleo e gás como outras indústrias estiveram evoluindo muito nos últimos anos
com a introdução das soluções de engenharia nos equipamentos e com a introdução
de normas governamentais e mercadológicas, porém, a taxa de acidentes continua
alta. Algo a mais precisa ser feito para melhorar o desempenho humano, já que,
hoje, 90% dos acidentes estão relacionados a atos inseguros (GADDIS, 2012). Sendo assim, o maior
benefício da implementação da cultura de segurança é a prevenção de acidentes.
IMPLEMENTAÇÃO
DA CULTURA DE SEGURANÇA
Uma vez que 90% dos incidentes ocorrem por conta de
atos inseguros, uma das formas de prevenir esses incidentes seria pelo controle
de variabilidade. É preciso realizar um controle do ambiente para que as
pessoas possam cumprir as regras, pois não se pode pedir para um funcionário
agir com segurança se, ao mesmo tempo, não há barreiras adequadas instaladas
nas máquinas e equipamentos. Ou seja, é preciso eliminar essas ´perturbações do
sistema´, aqui, definidas como variabilidade, para conseguir chamar a atenção
do trabalhador para a questão da segurança. A organização deve mostrar que a
segurança é de fato importante (GADDIS,
2011). A Figura 3 exemplifica um ato inseguro associado a uma condição
insegura.
Figura
3 – Ilustração de condição insegura.
Fonte:
(USP, 2018).
A implementação de uma cultura de segurança parte de
uma visão organizacional bem desenvolvida, visto que uma visão organizacional
muito ampla pode levar a diversas interpretações e confundir o trabalhador, que
pode acabar colocando o negócio acima da segurança. Uma visão adequada é direta
ao ponto, tem propósito e valores, compromete e anima a força de trabalho, que deve
ser bem apoiada pela liderança e comunicada pela organização (GADDIS, 2011).
O gráfico 1, indica o controle de processo utilizado
na estatística, no qual é possível observar a existência ou a falta de variação
em um processo e a sua amplitude (ADEOTI;
OLAOMI, 2016). Esse conceito pode ser facilmente aplicado a Engenharia de
Segurança, levando em consideração os diferentes tipos possíveis de
observações.
Gráfico
1 – Ilustração do gráfico de controle de processo usado na estatística.
Fonte:
Adeoti; Olaomi, 2016.
Pode-se utilizar como exemplo o uso de estilete e a
diversidade de acidentes com estilete. Após um acidente, foi observado que o
estilete tinha mais de 100 usos na fábrica, mas ao invés de puramente proibir o
uso do estilete, foi feito um trabalho para entender quais seriam as
ferramentas adequadas para cada atividade, sendo essas introduzidas, e onde foi
necessário manter o estilete, um modelo mais adequado foi introduzido (GADDIS, 2011).
A mudança, de forma evolutiva e não aguda, deve ser
estruturada. Ela precisa começar pela liderança, de modo a criar
indicadores reativos e proativos, ter o envolvimento dos funcionários (como na
Figura 5), dar autonomia a grupos de trabalho de segurança e ver esses grupos
gerando projetos de melhoria de segurança e campanhas de segurança (SIMON, 2002). Na Figura 6, pode-se
observar um modelo de campanha de segurança que poderia facilmente ser iniciado
por grupos de trabalho diretamente relacionado com o dia a dia das tarefas.
Figura
4 – Exemplo de cartaz de campanha de segurança.
Fonte:
Dupont Sustainable Solutions (2021).
É preciso a introdução adequada ou, em sistemas já
existentes, a revisão do programa de reporte de incidentes. Assim, o
programa consegue eliminar o medo de retaliação (por que reportar algo e ter o
risco de problemas futuros?), da falta de reconhecimento (o que acontece de bom
ou ruim, para mim, se eu reportar um incidentes?), da falta de acesso ao
sistema de reporte, a pressão negativa dos colegas, a preocupação com a
repercussão do reporte, a preocupação do impacto do reporte no trabalho, pois o
indivíduo que tem medo de ser marcado como alguém que só atrapalha não quer
culpar ninguém ou ser culpado por nada (BRITTEN,
2011). É preciso haver envolvimento com aspectos mais íntimos do
comportamento e do pensamento e, através de exemplos, mostrar que o sistema é
confiável, para que ao longo do tempo o sistema ganhe credibilidade e encoraje
a participação.
Uma cultura de segurança começa com gestão, com
liderança. A presença da liderança no dia a dia é o que forma uma cultura de
segurança, ou seja, se um líder fala em resultados financeiros com mais ênfase
do que em segurança, o foco da equipe será em resultado financeiro e não em
segurança. Da mesma forma, se o engajamento desse líder for maior em reuniões
com grupos financeiros e comerciais e não de segurança do trabalho ou segurança
do processo, o foco dos indivíduos da equipe também não será nessas
disciplinas. Para resolver esse problema, é possível focar em: criação de
grupos de trabalho, aconselhamento de segurança para líderes (diversos níveis),
recompensas por trabalhos realizados com segurança, estar sempre dando suporte
financeiro e moral, medição constante da cultura para adequação de soluções,
análise de causa raiz com a participação de todos e compartilhamento de
responsabilidade e presença (HALVORSEN;
LILAND; MIDDELTHON, 2006). Além disso, a culpa dos acidentes não deve ser
colocada no trabalhador, a responsabilidade deve ser atribuída à gerência ou ao
próprio processo (AL-KUDMANI, 2008).
O estado geral de atenção deve ser mantido com uma
inquietação crônica e promover a mudança do sentimento de que “se não tivemos
acidentes, está tudo bem” para “não tivemos acidentes – o que podemos não estar
vendo? O que precisa ser feito? ”. A rotina faz com que as pessoas percam a
capacidade de ver e reagir ao perigo. O indivíduo ou o grupo torna-se cego e
surdo aos pequenos e fracos sinais de que algo pode dar errado e não consegue
reagir de forma enérgica o suficiente para prevenir que algo pequeno venha a
surpreender com um acidente (EHI, 2014).
Ainda seguindo essa mesma linha de pensamento, outro autor indica que,
mundialmente, chegou-se a uma estagnação na redução de acidentes, e que as
melhoras dos últimos 20-30 anos não foram suficientes (LAWRIE, 2002). Além disso, em alguns grupos internacionais e
diversos o idioma também pode ser uma barreira (LEVY et al., 2012).
A perspectiva do antecedente da capacidade de
reconhecimento e reação a riscos é abordada por Alkazimi e Altabbakh (2015),
que sugerem que essas capacidades devem ser desenvolvidas durante a formação do
engenheiro, tornando-o mais capacitado para enfrentar os riscos da indústria (ALKAZIMI; ALTABBAKH, 2015). Já Lawrie
(2002) vai um pouco mais além e acredita que esse desenvolvimento deve ser
iniciado na infância e adolescência. Ele relata um trabalho feito com jovens de
10-11 anos de idade, no reconhecimento de riscos, e com jovens de 15-16 anos,
na introdução de riscos da indústria, no qual essas capacidades foram desenvolvidas
através de experimentos. A crença de Lawrie (2002) é que essa cultura, se
iniciada ainda na juventude, pode prevenir que o indivíduo se torne um
trabalhador com atitudes inadequadas em relação a segurança (LAWRIE, 2002).
Não se pode deixar de diferenciar o treinamento
infantil do treinamento do adulto ou profissional, uma vez que o adulto tem
outras formas de aprender. O adulto não é passivo em relação ao treinamento, o
treinamento precisa ser vivenciado, e este deve estar motivado a estar ali. O ambiente
de aprendizagem tem que ser colaborativo, de modo que o profissional consiga
compreender como pode aplicar o que está sendo estudado no dia a dia dele e
faça associações com as suas experiências, o que também implica em uma
avaliação mais participativa ao invés de uma avaliação objetiva (CARVALHO et al., 2010).
INDICAÇÕES
PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CULTURA DE SEGURANÇA
Para que se possa criar uma cultura de segurança,
alguns outros aspectos também devem ser considerados:
· Na
questão da organização, é preciso ter uma visão clara e ir direto ao ponto (GADDIS, 2012);
· É
necessário evitar barreiras linguísticas (LEVY
et al., 2012);
· Deve-se
focar em métricas proativas e não reativas (AL AZMI; ABDULLAH; BADAWI, 2014);
· É
preciso tirar o foco da culpa do trabalhador e pensar no processo (AL-KUDMANI, 2008; BRITTEN, 2011).
· Deve-se
manter um programa de gestão de observações forte, simples e com credibilidade
(BRITTEN, 2011);
· É
preciso criar um estado geral de atenção, uma inquietação crônica, mudar o
sentimento de “não tivemos acidentes, está tudo bem” para “não tivemos
acidentes, o que podemos não estar vendo? O que precisa ser feito? ” (EHI, 2014);
· A
cultura de segurança precisa vir da formação do indivíduo, não apenas do
ambiente laboral (ALKAZIMI; ALTABBAKH, 2015;
LAWRIE, 2002);
· Os
funcionários precisam ser elementos ativos e estimulados a trabalhar em
iniciativas para melhorar a segurança em um processo evolutivo (SIMON, 2002);
· Uma
liderança presente, com foco na segurança, é o elemento principal (HALVORSEN; LILAND; MIDDELTHON, 2006).
Desse modo, é possível dizer que existem diversas
maneiras de se implementar uma cultura de segurança, não existe um único
caminho. É preciso avaliar, entender e estruturar uma solução para cada
ambiente (assim como um médico ao tratar um paciente), não deixando de lado
nenhum dos aspectos citados anteriormente.
A implementação da cultura de segurança dependerá de
condições muito variadas que estão relacionadas à organização, dentre elas,
encontra-se a própria natureza humana. Além disso, foi observado que não é
possível diferenciar as experiências das empresas que atuam em diferentes ramos
industriais ou não industriais. Tanto a motivação quanto o entendimento do que
é a cultura de segurança e a sua forma de implementação são muito similares em
todas elas.
Cada um dos indivíduos dentro de uma empresa, a sua
forma de trabalhar (processos escritos e não escritos), as máquinas, o
ambiente, os materiais, a maneira como um trabalhador olha para o outro, enfim,
cada uma das pequenas engrenagens que compõem esse sistema complexo que é uma
empresa, tão similar a um organismo vivo, interfere no processo de
implementação de uma cultura de segurança. O treinamento efetivo dos
profissionais, que leva em consideração a sua natureza adulta, não deve ser
negligenciado, de modo que permita ao indivíduo um entendimento profundo e não
superficial. As formas de avaliação utilizadas no treinamento vão ditar o
comportamento do profissional no dia a dia (GARCIA, 2009). Não é possível se dizer evoluído em uma cultura de
segurança se essa não faz parte do dia a dia de todos, muito menos se existir
qualquer descrença em relação ao compromisso da liderança com segurança ou se
ela estiver em qualquer outra posição que não a primeira, o que muitas vezes é
observada pelo trabalhador na falta de coisas muito simples no dia a dia.
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
A implementação das ações sugeridas neste trabalho
pode contribuir para a implementação de uma cultura de segurança e, por
consequência, para a redução de acidentes relacionados a atos inseguros. Mas
não somente isso. Já que esta é uma cultura interdependente, a implementação da
segurança e a sustentação do contexto de não aceitação da condição “de que está
tudo bem”, também colaboram para a melhoria e resolução de condições inseguras.
O método escolhido para os treinamentos terá influência direta no dia a dia do
funcionário, entretanto, é importante lembrar que não existe uma solução única
e que uma avaliação detalhada precisa ser feita antes de se desenhar um processo
de introdução a uma cultura de segurança. A atenção e participação ativa do
líder em relação aos mínimos detalhes da organização é essencial para a
execução de qualquer modelo que venha a ser adotado.
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Graduado em Engenharia de Petróleo pela Universidade
Estácio de Sá (UNESA), e Graduado em Tecnologia Mecânica com ênfase em
Automação Industrial pelo CEFET/RJ. Mestre em Engenharia Mecânica pela
Universidade de Taubaté (UNITAU), MBA em Gestão Empresarial pela Fundação
Getúlio Vargas (FGV), MBA em Gestão de Projetos pela Fundação de apoio ao
CEFET/RJ, Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Universidade
Candido Mendes (UCAM), Especialista em Engenharia de Petróleo pela Universidade
Estácio de Sá (UNESA). ORCID: 0000-0002-6647-3914.
Orientadora. Graduada em Arquitetura e Urbanismo pela
Universidade de Taubaté, UNITAU, com pós-graduação em Administração de
Marketing e Engenharia de Segurança do Trabalho pela Escola Politécnica de
Pernambuco. Mestre em Gestão de Desenvolvimento Regional pela UNITAU e doutora
em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP. ORCID:
0000-0001-8082-5763.
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