ENGAJAMENTO
PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO E SOCIOAMBIENTAIS
Mudanças bem, sucedidas são, quase sempre, uma série
de passos, não um grande salto.
Cada vez mais meu trabalho de consultoria envolve
equipes de gestão ou liderança que estabeleceram metas, mas estão lutando para
que a força de trabalho se engaje para realizá-las.
Às vezes, o problema é a resistência simples, que,
geralmente, é criada de uma ou mais de três maneiras: os colaboradores não
entendem os objetivos; os colaboradores não gostam ou concordam com os objetivos;
ou os colaboradores não gostam do mensageiro trazendo a mudança.
Mas, mais frequentemente, o problema é que os gestores
não entendem o processo de construção de engajamento e propriedade.
Eles
acham que comunicar os objetivos ou ditar que eles devem acontecer vai fazer o
truque.
Ajudei algumas organizações nessas últimas décadas a
obter o engajamento dos colaboradores que queriam em seus esforços de mudança
ou melhoria.
E
sempre segui esses princípios que mais frequentemente transmito:
1)
Comece com estratégia
Francamente, a maioria dos líderes que estão tentando
engajar os colaboradores não tem uma estratégia para fazê-lo.
Eles tendem a pensar que uma visão ou um conjunto de
metas é uma estratégia, ou que uma lista de itens de ação é uma estratégia.
Eles não são! Estratégia é uma metodologia prescrita
para vencer.
Uma boa estratégia cria uma posição única a partir da
qual alcançar os objetivos desejados e alcançar a visão.
Quantos de seus colaboradores descreveriam suas ações
de liderança como “únicas”?
Uma boa estratégia inclui um plano preciso para obter
e utilizar o engajamento dos colaboradores. Ela direciona as ações dos
colaboradores rumo aos objetivos e visões desejados e auxilia nas decisões
de seu local de trabalho.
Uma razão pela qual os líderes lutam é precisamente
porque eles não têm uma estratégia para direcionar seus esforços.
As pessoas apoiam o que ajudam a criar
Existem várias maneiras de começar a construir apoio
para novos esforços, mas o envolvimento criativo é o que eu acho que funciona
melhor e na maioria das vezes.
2)
O envolvimento precoce nos esforços de mudança tende a construir um senso de
propriedade e orgulho
Os colaboradores se esforçarão mais para fazer seus
próprios planos funcionarem do que os planos entregues a eles pelos líderes.
Isso não significa que você deixe os colaboradores
decidirem o que fazer.
Isso foi decidido na estratégia.
Você deixa os colaboradores ajudarem a decidir como
fazê-lo.
Os líderes criam a estratégia e os colaboradores
ajudam a preencher as táticas.
Sem qualquer contribuição criativa, é difícil ou
impossível conseguir que os colaboradores se engajem adequadamente para
garantir o sucesso do esforço.
3)
Coma o elefante uma mordida de cada vez
Um dos erros mais comuns que os líderes cometeram na
última década é tentar fazer muito ao mesmo tempo.
Mudanças bem, sucedidas são quase sempre uma série de
passos, não um grande salto.
Tentar fazer muitas vezes cria uma sensação de
sobrecarga e falha precoce.
A motivação é delicada nos estágios iniciais de algo
novo e deve ser cultivada em vez de esmagada sob uma carga impossível.
O ditado de que “a maneira de comer um elefante é uma
mordida de cada vez” deve ser um princípio orientador da mudança.
Mapeie a mudança para que todos saibam para onde estão
indo e quanto tempo a viagem levará.
Os mapas de mudança também evitam que as pessoas se
sintam perdidas e voltem ao terreno familiar e desfazendo o progresso.
Em seguida, dê um passo de cada vez na jornada,
começando com etapas menores e mais fáceis e progredindo para etapas maiores e
mais complicadas, à medida que o progresso é feito e as pessoas se tornam mais
experientes e capazes.
Avalie o progresso e celebre marcos ao longo do
caminho. Parabenize os envolvidos e os que ajudaram a manter a motivação alta.
Se você não entender isso em suas cabeças, você não
entenderá em seus hábitos
Recentemente, uma equipe de líderes me disse que havia
decidido três objetivos de melhoria da segurança e estava trabalhando duro para
alcançá-los.
Perguntei-lhes se, ao sair pela fábrica, quantos
colaboradores poderiam nomear os três?
Se eles não podem nomeá-los, eles não estão focados
neles.
Se eles não estão focados neles, eles não estão
trabalhando neles.
Se eles não estão trabalhando neles, eles não estão
acontecendo.
Os hábitos de trabalho são formados através da
repetição.
Repetir ações que ainda não são habituais requer
concentração e esforço consciente.
Todos os esforços de mudança devem começar com a
inclusão das metas de mudança na mentalidade das pessoas que precisam fazer a
mudança acontecer.
Isso geralmente requer mais esforço do que os líderes
esperam e requer a assistência de supervisores de primeira linha e líderes
informais da cultura do colaborador.
As pessoas fazem as coisas por uma razão.
Mudança precisa de direção, mas também precisa de
reforço.
Ações que recebem reforço positivo são repetidas e
ações repetidas se tornam habituais.
Pegar colaboradores que fazem as mudanças direcionadas
e reforçar positivamente seus esforços não é apenas bom, é necessário!
Quando você vê colaboradores não fazendo as
alterações, a melhor resposta é descobrir o porquê.
Você pode estar trabalhando contra outras influências
no seu local de trabalho e não poderá descobri-las a menos que peça.
4)
Comunicar apenas métricas que motivam as pessoas.
Nem todas as métricas usadas pelos líderes devem ser
comunicadas à base de colaboradores durante os esforços de mudança.
Métricas que estão além do controle do funcionário
médio, métricas que podem fazer com que os colaboradores pensem que há um
motivo oculto para os esforços de mudança, ou métricas que criam concorrência
interna prejudicial devem ser mantidas entre os líderes.
Quando os esforços de mudança estão em andamento, as
melhores métricas são medidas de melhoria em relação às metas das áreas de
melhoria direcionadas.
Quanto mais clara a conexão entre esforços individuais
e métricas de sucesso, mais colaboradores poderão ver como eles contribuem para
o sucesso.
Com muita frequência, as métricas compartilhadas
durante os esforços de mudança são sem sentido ou enganosas para os
colaboradores.
Tente usar métricas de processo e evitar indicadores
de atraso sempre que possível.
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