RISCO RUÍDO NO ESOCIAL

 

Hoje vamos falar sobre risco físico ruído e seu lançamento no eSocial. É um assunto que vem gerando dúvidas, inclusive muitas perguntas em nossas redes e já foi até sugerido como tema aqui para as “práticas”. Então, se você tem interesse em saber um pouco mais sobre o lançamento de ruído no evento S-2240, fica por aqui…

 

Ruído é um velho conhecido

Talvez este seja um agente presente na grande maioria dos ambientes de trabalho, principalmente se formos abordar o nicho fabril/industrial. Talvez seja por isso que o ruído é o agente mais comentado durante o curso técnico. O anexo I da NR-15 é visto desde sempre, inclusive sendo questão certa em provas de concurso público da área de SST.

Talvez porque, culturalmente falando, seja o agente mais “fácil” de ter sua exposição reduzida. Taca-lhe EPI no colaborador e pronto, está resolvido né? Inclusive, o uso de EPI ainda vai ser comentado por aqui, segura essa informação por enquanto.

 

Ruído no eSocial

A entrada em vigor dos eventos de SST no eSocial, mais especificamente o S-2240, deu uma balançada na árvore de dúvidas sobre ruído e elas começaram a aparecer. Dentro deste contexto, vamos abordar agora as informações referentes ao ruído nos envios do S-2240.

Vejamos o que diz o MOS (Manual de Orientação do eSocial) em seu item 3.5 referente ao evento S-2240:

 

“A exigência de registro, em relação aos agentes químicos e ao agente físico ruído, fica condicionada ao alcance dos níveis de ação de que trata a NR-09”.

Ou seja, deve ser registrado no evento S-2240 os níveis de ruído a partir do momento em que atingem seu nível de ação. E qual é esse nível de ação? Vamos pra NR-09, que considera: “como nível de ação para o agente físico ruído, a metade da dose”.

 

Que dose? A dose que a NR-15 considera como sendo “limite de tolerância”. Sabendo que a NR-15 considera 85 dBA como limite de tolerância para oito horas trabalhadas e utiliza Q=5 como fator de dobra, logo, entende-se que a metade desta dose é 80 dBA, estamos juntos até aqui?

Explicando: se o fator de dobra é 5, temos 90 dBA como o dobro da dose de 85 e, consequentemente, 80 dBA como metade da dose, conforme preconiza a NR-09. Certo?

 

Quando informar o ruído no S-2240

Como vimos acima, o MOS exige que a informação do ruído no eSocial esteja condicionada ao alcance dos níveis de ação. E como também vimos acima, o nível de ação para o ruído é 80 dBA. Então, assim como 2+2=4, fica simples afirmar que devemos considerar informar os níveis de ruído no evento S-2240 quando este atingir 80 dBA, certo?

 

Uma pergunta que eu ouço com muita frequência:

 

“Se o trabalhador utiliza EPI que atenua os níveis de ruído, preciso informar no eSocial? ”.

 

EPI atenua o ruído. Informo a medição no eSocial?

Por exemplo, a medição de ruído atingiu 84 dBA (portanto, acima do nível de ação) mas há utilização de EPI que atenua o ruído em 14 dBA. Fazendo a conta básica, em tese o que chega ao trabalhador é 70 dBA, ou seja, menos do que o nível de ação. Preciso informar no eSocial?

A resposta é SIM. Pelo simples fato de que a medição não utiliza EPI. A medição é o resultado da exposição “in natura”.

Outra pergunta:

 

“Fazendo isso eu vou falar que o trabalhador exerce atividade que enseja aposentadoria especial? Mesmo usando EPI, que pela legislação previdenciária descaracteriza este benefício? ”.

 

Não, porque há outras informações exigidas pelo evento S-2240 que vão definir isso. Como por exemplo, as perguntas sobre eficácia do EPI, observação do CA, dos períodos de troca, dentre outros…

 

Resumindo…

A dose de ruído deve ser informada ao eSocial quando atinge seu nível de ação: 80 dBA. Mesmo se o trabalhador usar EPI, porque dosímetro (ou decibelímetro) não usa protetor auricular. Deve-se informar ao eSocial as condições ambientais de trabalho. O nível de ruído encontrado é essa condição. O fato do trabalhador usar um EPI não muda esta condição, muda apenas o resultado desta condição para sua saúde. Mas o ruído está lá, a medição foi feita e é ela que deve ser informada ao eSocial. Ficou claro?

 

 

 

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SEU PROGRAMA DE SEGURANÇA É PRÁTICO PARA OS COLABORADORES OU PARA VOCÊ?

 

A história que vou contar a seguir é verdadeira. Preste bem atenção em como ela se desenrola.

Um programa de segurança não pode ser tudo para todos, mas esse ainda deve ser o objetivo. 

Na maioria das organizações, um programa de segurança tem muitos mestres. 

Cada área e função tem necessidades de segurança que devem ser abordadas. 

A administração quer resultados que permitam à organização competir e/ou benchmark favoravelmente. 

O jurídico quer regras e procedimentos específicos para limitar a responsabilidade se ocorrerem lesões graves ou danos.

 O RH quer diretrizes claras para a contratação e para chegada de novos colaboradores, além de políticas disciplinares justas para os infratores das regras de segurança.

O profissional de segurança ou departamento quer apoio de líderes e cooperação dos supervisores para reforçar os comportamentos de segurança desejados. 

Os supervisores querem funções e responsabilidades claras por sua contribuição à segurança e clareza sobre a prioridade de segurança em relação à produtividade. 

Os colaboradores querem treinamento suficiente, expectativas claras e assistência disponível na segurança quando necessário.

 

É difícil para um programa de segurança ser tudo para todos, mas esse deve ser o objetivo. 

Uma complicação comum para atingir esse objetivo é que as modificações do programa de segurança feitas para uma parte da organização têm impactos negativos em outras partes. 

Essas mudanças são muitas, vezes feitas, com boas intenções e o impacto negativo não é antecipado ou abordado. 

Para evitar tais complicações, é necessário projetar estrategicamente a segurança para antecipar como cada mudança afetará outras partes da organização. 

 

Gestão

Os problemas mais comuns que os líderes fazem para outros giram em torno de dar prioridade à produção sobre segurança.

Uma grande companhia petrolífera tinha 34 gráficos de produção e um gráfico de segurança postado nos locais, mas os líderes regularmente afirmavam que a segurança era a prioridade número um.

 

Os gráficos discordavam do diálogo. 

Outro gestor decidiu demonstrar sua dedicação à segurança e uma de suas ações escolhidas foi chamar todos que tiveram um acidente – ou quase – em seu escritório para discutir o evento e procurar lições aprendidas. 

Na mente do gerente isso enviaria uma mensagem de que a segurança tinha apoio da gestão e ele achava que estava sendo bem-sucedido à medida que o número de eventos diminuía.

 A realidade era que os colaboradores tinham medo de relatar acidentes, pois viam a entrevista como sendo “puxada de tapete” e deveriam ser evitadas a todo custo. 

 

Jurídico

Uma empresa química teve recentemente três ferimentos graves em seis semanas.

O departamento jurídico pressionou a equipe de liderança a tomar medidas imediatas e fortes para evitar ferimentos mais graves. 

Os líderes montaram uma equipe com membros da segurança e do jurídico, que decidiram tornar as regras e procedimentos mais específicos. 

A ideia era criar clareza, mas o resultado foi exatamente o oposto. 

 

Os procedimentos de uma e duas páginas com terminologia comum foram substituídos por procedimentos de 20 a 40 páginas com terminologia jurídica e técnica.

A reescrita dos procedimentos não se limitou aos que falharam, mas mesmo os procedimentos mais eficazes que haviam evitado lesões durante anos foram substituídos pelos novos procedimentos mais complexos. 

Quando os colaboradores da área solicitaram ajuda para entender os novos procedimentos, foi-lhes dito que não havia membros suficientes da equipe que haviam escrito os procedimentos para chegar a todas as unidades de negócio em tempo hábil. 

Quando eles então solicitaram uma sinopse de uma página de cada um desses procedimentos mais longos, o Jurídico se recusou a fornecê-los porque temia que tal documento pudesse desfazer a proteção da exposição que o documento mais longo forneceu. 

 

RH

O VP de RH da empresa com as três lesões graves decidiu que sua contribuição deveria ser focar no aumento das consequências negativas para violações de regras e procedimentos. 

Eles emitiram uma comunicação de que qualquer um pego na segunda infração de segurança grave seria encerrado. 

Eles pensaram que isso colocaria os trabalhadores em guarda para sempre estar em seu melhor comportamento. 

Colaboradores que foram disciplinados por sua primeira violação chamaram sua experiência de “ser meio demitido”. 

Eles começaram a ver os procedimentos mais longos como uma ferramenta para capturar colaboradores em violações, em vez de uma ferramenta para melhorar a segurança. 

Os colaboradores também deixaram de ver o departamento de segurança como os policiais de segurança cujo objetivo era punir os infratores. 

 

Segurança 

Os profissionais de segurança desta empresa trabalharam duro para convencer os colaboradores de que eram amigos e não inimigos. 

Eles aprenderam um modelo para o desempenho de coaching e foco dos trabalhadores em melhorias específicas. 

Os novos procedimentos e políticas disciplinares quebraram seus esforços.

 Eles estabeleceram metas para recuperar seu progresso anterior, mas tiveram pouco sucesso em superar o impacto das outras ações.

O departamento de segurança implorou à gerência para moderar seus esforços para enfrentar os acidentes, mas se viu culpado e suas sugestões ignoradas. 

 

Colaboradores

Os colaboradores viam os três acidentes graves como uma falta de treinamento de integração para novos e não achavam que os gestores, o Jurídico ou RH assumiram qualquer responsabilidade por isso. 

A partir de uma revisão das investigações do acidente, eles estavam certos em pelo menos dois dos três casos. 

Eles também sentiram que estavam sendo culpados pelos acidentes e seu próprio desempenho seguro não foi reconhecido e desvalorizado. 

Colaboradores de longa data que sentiram grande fidelidade à empresa estavam procurando emprego em uma empresa concorrente e compartilhando informações sobre posições abertas. 

 

Nenhum desses impactos negativos foi proposital, mas as ações que os produziram foram positivamente reforçadas. 

Isso é especialmente verdade quando os líderes não criam uma estratégia abrangente para direcionar os esforços.

Uma parte desse desenvolvimento estratégico deve incluir sempre uma análise de como cada ação pode impactar potencialmente outras partes da organização. 

Quando os gestores reagem sem analisar minuciosamente causalidades e influências sobre acidentes, eles podem tomar ações que não abordam as causas básicas e não melhoram a segurança. 

Quando o jurídico se concentra na exposição versus usabilidade dos procedimentos do trabalhador, eles podem prejudicar a competência e o desempenho do trabalhador. 

Quando o RH muda as políticas disciplinares, eles podem criar uma cultura de medo versus melhoria. 

Quando uma organização planeja uma mudança, ela deve bancar o advogado do diabo e garantir que não esteja reforçando positivamente algo que produzirá resultados negativos.

 

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