ENGAJAMENTO PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO E SOCIOAMBIENTAIS

 

Mudanças bem, sucedidas são, quase sempre, uma série de passos, não um grande salto.

Cada vez mais meu trabalho de consultoria envolve equipes de gestão ou liderança que estabeleceram metas, mas estão lutando para que a força de trabalho se engaje para realizá-las.

Às vezes, o problema é a resistência simples, que, geralmente, é criada de uma ou mais de três maneiras: os colaboradores não entendem os objetivos; os colaboradores não gostam ou concordam com os objetivos; ou os colaboradores não gostam do mensageiro trazendo a mudança.

Mas, mais frequentemente, o problema é que os gestores não entendem o processo de construção de engajamento e propriedade.

 

Eles acham que comunicar os objetivos ou ditar que eles devem acontecer vai fazer o truque.

Ajudei algumas organizações nessas últimas décadas a obter o engajamento dos colaboradores que queriam em seus esforços de mudança ou melhoria.

 

E sempre segui esses princípios que mais frequentemente transmito:

 

1) Comece com estratégia

Francamente, a maioria dos líderes que estão tentando engajar os colaboradores não tem uma estratégia para fazê-lo.

Eles tendem a pensar que uma visão ou um conjunto de metas é uma estratégia, ou que uma lista de itens de ação é uma estratégia.

Eles não são! Estratégia é uma metodologia prescrita para vencer.

Uma boa estratégia cria uma posição única a partir da qual alcançar os objetivos desejados e alcançar a visão.

Quantos de seus colaboradores descreveriam suas ações de liderança como “únicas”?

Uma boa estratégia inclui um plano preciso para obter e utilizar o engajamento dos colaboradores. Ela direciona as ações dos colaboradores rumo aos objetivos e visões desejados e auxilia nas decisões de seu local de trabalho.

Uma razão pela qual os líderes lutam é precisamente porque eles não têm uma estratégia para direcionar seus esforços.

As pessoas apoiam o que ajudam a criar

Existem várias maneiras de começar a construir apoio para novos esforços, mas o envolvimento criativo é o que eu acho que funciona melhor e na maioria das vezes.

 

2) O envolvimento precoce nos esforços de mudança tende a construir um senso de propriedade e orgulho

Os colaboradores se esforçarão mais para fazer seus próprios planos funcionarem do que os planos entregues a eles pelos líderes.

Isso não significa que você deixe os colaboradores decidirem o que fazer.

Isso foi decidido na estratégia.

Você deixa os colaboradores ajudarem a decidir como fazê-lo.

Os líderes criam a estratégia e os colaboradores ajudam a preencher as táticas.

Sem qualquer contribuição criativa, é difícil ou impossível conseguir que os colaboradores se engajem adequadamente para garantir o sucesso do esforço.

 

3) Coma o elefante uma mordida de cada vez

Um dos erros mais comuns que os líderes cometeram na última década é tentar fazer muito ao mesmo tempo.

Mudanças bem, sucedidas são quase sempre uma série de passos, não um grande salto.

Tentar fazer muitas vezes cria uma sensação de sobrecarga e falha precoce.

A motivação é delicada nos estágios iniciais de algo novo e deve ser cultivada em vez de esmagada sob uma carga impossível.

O ditado de que “a maneira de comer um elefante é uma mordida de cada vez” deve ser um princípio orientador da mudança.

Mapeie a mudança para que todos saibam para onde estão indo e quanto tempo a viagem levará.

Os mapas de mudança também evitam que as pessoas se sintam perdidas e voltem ao terreno familiar e desfazendo o progresso.

Em seguida, dê um passo de cada vez na jornada, começando com etapas menores e mais fáceis e progredindo para etapas maiores e mais complicadas, à medida que o progresso é feito e as pessoas se tornam mais experientes e capazes.

Avalie o progresso e celebre marcos ao longo do caminho. Parabenize os envolvidos e os que ajudaram a manter a motivação alta.

Se você não entender isso em suas cabeças, você não entenderá em seus hábitos

Recentemente, uma equipe de líderes me disse que havia decidido três objetivos de melhoria da segurança e estava trabalhando duro para alcançá-los.

Perguntei-lhes se, ao sair pela fábrica, quantos colaboradores poderiam nomear os três?

Se eles não podem nomeá-los, eles não estão focados neles.

Se eles não estão focados neles, eles não estão trabalhando neles.

Se eles não estão trabalhando neles, eles não estão acontecendo.

Os hábitos de trabalho são formados através da repetição.

Repetir ações que ainda não são habituais requer concentração e esforço consciente.

Todos os esforços de mudança devem começar com a inclusão das metas de mudança na mentalidade das pessoas que precisam fazer a mudança acontecer.

Isso geralmente requer mais esforço do que os líderes esperam e requer a assistência de supervisores de primeira linha e líderes informais da cultura do colaborador.

As pessoas fazem as coisas por uma razão.

Mudança precisa de direção, mas também precisa de reforço.

Ações que recebem reforço positivo são repetidas e ações repetidas se tornam habituais.

Pegar colaboradores que fazem as mudanças direcionadas e reforçar positivamente seus esforços não é apenas bom, é necessário!

Quando você vê colaboradores não fazendo as alterações, a melhor resposta é descobrir o porquê.

Você pode estar trabalhando contra outras influências no seu local de trabalho e não poderá descobri-las a menos que peça.

 

4) Comunicar apenas métricas que motivam as pessoas.

Nem todas as métricas usadas pelos líderes devem ser comunicadas à base de colaboradores durante os esforços de mudança.

Métricas que estão além do controle do funcionário médio, métricas que podem fazer com que os colaboradores pensem que há um motivo oculto para os esforços de mudança, ou métricas que criam concorrência interna prejudicial devem ser mantidas entre os líderes.

Quando os esforços de mudança estão em andamento, as melhores métricas são medidas de melhoria em relação às metas das áreas de melhoria direcionadas.

Quanto mais clara a conexão entre esforços individuais e métricas de sucesso, mais colaboradores poderão ver como eles contribuem para o sucesso.

Com muita frequência, as métricas compartilhadas durante os esforços de mudança são sem sentido ou enganosas para os colaboradores.

Tente usar métricas de processo e evitar indicadores de atraso sempre que possível.

 

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